SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

Wat is Situationeel Leiderschap?

De kern van situatoneel leiderschap is dat er niet één beste manier van leidinggeven is, maar dat de stijl afgestemd moet worden op de taakvolwassenheid van de medewerker en de specifieke context.

Het model van Situationeel Leidinggeven

Wanneer we mentaal proberen analyseren waar een medewerker zit en daar dan ‘het gepaste gedrag’ bij proberen stellen, creëren we eigenlijk het probleem dat we proberen oplossen.

Samenvattend: De analyse creëert afstand, en dat beïnvloedt de relatie, waardoor de taakvolwassenheid afneemt.

Ik werk die zin hieronder verder uit.

Zoals zoveel modellen is Situationeel Leiderschap inductief ontstaan, dat wil zeggen dat de bedenker uit ervaring een theorie formuleerde. Blanchard merkte dat sommige mensen wel gemotiveerd waren, maar de skills misten, dus ging hij eerder in een mentorhouding. Enzovoort.

Om vanuit die theorie terug naar de praktijk te gaan, is niet altijd evident. Het model zelf maakt je geen betere leidinggevende, het is eerder een weergave van wat goede leidinggevenden intuïtief doen.

Want wat vergeten wordt, is dat de bedenker vaak een onbewuste bekwaamheid had die niet in het model verwerkt zit. Bijvoorbeeld, Hershey en Blanchard voelden uit ervaring en intuïtie goed aan wat hun medewerkers nodig hadden en speelden daarop in. Uit gesprekken tussen de twee bleek dat hun onbewuste regels daarover (onder andere) opereerden op basis van de assen van het model: deskundigheid en motivatie.

Het model geeft dus wel goede regels mee, maar leert je niet het buikgevoel aan om genuanceerd het onderscheid te maken. Ander gezegd, zonder dit model zou je vanzelf met genoeg ervaring aanvoelen wat mensen nodig hebben. Meer zelfs: mogelijks loopt het model jou in de weg, want het brengt jou naar een gedissocieerd, extern gegeven eerder dan jouw aangeboren gezond verstand te activeren.

En nog iets: wat konden de bedenkers nog waarvan ze zich niet bewust waren en dat niet in het model is terechtgekomen?

Wanneer wordt het ingewikkeld?

Het model proberen toepassen op medewerkers veronderstelt een aantal dingen.

1. De medewerker zit op een bepaald, vaststelbaar niveau van ‘taakvolwassenheid’ –

Met taakvolwassenheid bedoelen we de combinatie van deskundigheid (kunnen) en motivatie (willen).

Deskundigheid. Probeer maar eens exact te meten hoe goed iemand is in een bepaalde taak. Op het eerste zicht lijkt dat vanzelfsprekend, wanneer taken telkens hetzelfde zijn. Een schroef aan een band draaien bijvoorbeeld. Maar wat met leiding geven aan teams, van verschillende groottes, met verschillende persoonlijkheidstypes en expertiseniveaus? Waar nieuwe factoren in het spel komen, spelen ook zaken zoals flexibiliteit en innovatie. Durven, zichzelf toestemming geven.

Wat met de impact van emotie en andere zaken op het vermogen om taken rond te krijgen? Iemand die zich ondersteunt en zelfzeker voelt kan meer dan iemand die zich onzeker en bekritiseerd voelt. Dat gevoel kan bij sommigen op een minuut omslaan. Hier zijn relaties met de omgeving en persoonlijke veerkracht dus ook een grote factor.

Motivatie. Nog moeilijker te meten. Hoe gemotiveerd is iemand echt? Is het intrinsiek of extern gedreven? Wat motiveert iemand precies om die taak te willen doen? Hoeveel motivatie is er om te leren, zichzelf uit te dagen…? Er zijn allerlei soorten motivatie die op elkaar inspelen. Een ancien die zich wil bewijzen maar die weerstand heeft tegen verandering. Een vrouw die vecht om te groeien in een mannelijke organisatiecultuur door taken op zich te nemen die niet haar sterkte en passie zijn.

2. Schat jij als leidinggevende je medewerkers altijd correct in?

In al de complexiteit van het in kaart brengen van de taakvolwassenheid van een specifieke medewerker voor een specifieke taak, wordt de leidinggevende verondersteld dat allemaal even te kunnen inschalen.

Hoe goed ken je je medewerker eigenlijk? Hoe vaak heb je die al aan het werk gezien? Meestal heb je het zelf zodanig druk dat je eigenlijk maar een oppervlakkig beeld hebt van de mensen waarmee je op dagelijkse basis mee mailt en interageert.

3. Het Quantumeffect – Ben je je bewust van jouw invloed op je werknemers?

Wat is de impact van jouw aanwezigheid en persoon op die medewerker? Misschien wordt iemand wel onzeker en/of weerbarstig wanneer jij in de ruimte bent. Zo krijg je het scenario dat iemand dichtslaat wanneer jij als leidinggevende erbij komt, wat jou tot de conclusie leidt dat ze stevige sturing nodig hebben (lage taakvolwassenheid). Waardoor die nog meer dichtslaat, enzovoort. Geen recept voor succes.

Iedereen kent wel het fenomeen van de collega die duidelijk een opleiding gevolgd heeft. De nieuwe skills en kennis zijn nog niet ingesleten, dus moeten anderen de nieuwe ‘wijsheid’ ondergaan.

Een leidinggevende die dit model probeert toe te passen, creëert bijna zeker weerstand.

Het is een quantumeffect: het feit dat iets geobserveerd (of bewust aangepakt) wordt, heeft impact op het resultaat. Het feit dat je even Situationeel Leiderschap wil toepassen, verandert de taakvolwassenheid van je mederwerker. Regelmatig in de negatieve zin, want wie zit er te wachten om in een model geduwd te worden en gemanipuleerd te worden?

Situationeel leidinggeven: Hoe pak je dat aan?

Medewerkers hebben wel een taakvolwassenheid op een bepaald ogenblik en onder bepaalde omstandigheden. De gedachte dat je als leidinggevende (of een andere rol) een inschatting maakt van waar de ander zit, is heel waardevol.

Het is alleen HOE je dat aanpakt. Op zich heb je geen model nodig om te weten te komen waar iemand zit. En het feit dat je een model probeert toe te passen werkt meestal averechts.

Je hebt maar 2 woorden nodig uit Situationeel Leiderschap, en die waren nooit eigendom van Herschey en Blanchard:

Kunnen en Willen.

We zouden daaraan nog kunnen toevoegen: Moeten, Mogen en Durven. Want deze spelen ook mee in het bepalen van waartoe mensen in staat zijn.

‘Ze wil wel, maar ze durft geen risico’s nemen. Hij vindt dat hij dat goed moet kunnen, maar mag van zichzelf niet aanvoelen wat hij écht wil. Ze kan dat wel, maar wil haar collega’s niet vervreemden door het beter te doen.’ Enzovoort.

De coachende leider

Een coachende leidinggevende zou nieuwsgierig zijn en zaken vragen zoals:

‘Hoe voel je je over die opdracht?’ ‘Waar zitten voor jou de moeilijke stukken?’ ’Waar heb je weerstand?’ ’Welke toestemming heb je nog nodig?’ ‘Hoe kan ik jou daarin ondersteunen?’ …

En alles te weten komen dat nodig is om op de juiste manier die persoon te begeleiden.

Hoe meer van die gesprekken, hoe beter je inschatting wordt van wat de persoon kan en wil.

Wat meer is, door het op die manier te doen ontstaat er een vertrouwensband waarin de medewerker zich gehoord en gezien voelt. Er zijn weinig dingen die meer impact hebben op het zelfvertrouwen – en daarmee de motivatie en de toegang tot deskundigheid.

Het gaat dus niet om waar de medewerker zit, maar om wat jij creëert met je medewerker.

Want dat is wat bepaalt waar die persoon écht zit.